رويکرد کلي حل مسئله نسبت به تصميم گيري هاي استراتژيک است که به درک کامل از مسايل محيطي و سازماني منجر‌ مي شود. اين بعد، دانش سازمان براي ايجاد توانمندي و تسهيل فرآيند‌هاي يادگيري سازماني منعکس‌ مي‌کند (ونکاترمن و گرند21،1986).
تدافعي: اين بعد گرايش استراتژيک، منعکس کننده ي رفتار‌هايي با هدف محافظت از موقعيت بازار در برابر هر تلاشي براي توسعه ي آن است. برخلاف اقدامات بعد تهاجمي، تأکيدش روي کاهش هزينه و کسب کارايي است (مورگان و استرنگ،1998).
آينده نگري: تأکيد اين گرايش استراتژيک، بينش رو به جلو داشتن و بلندمدت است. آمادگي سازماني براي موقعيتهاي محيطي آينده، در قلب مفاهيم مديريت استراتژيک قرار دارد. در مواجه با تغييرات محيطي، ديد بلندمدت داشتن امري استراتژيک براي بقا در بازار رقابتي است (مورگان و استرنگ 2003 ، ونکاترمن1989).
پيش فعالي: تأکيد اين گرايش يک گام از رقبا جلوتر بودن است. پيش فعال بودن روي رفتارهاي نوآورانه متمرکز است و اين بعد از گرايش استراتژيک در تعقيب بازارها و محصولات جديد است. شرکت‌هايي با اين رفتار رقابتي ويژگي هاي رهبري بازار دارند (مورگان و استرنگ،1998).
ريسک پذيري: مخاطره پذيري در موقعيت‌هاي تخصيص منابع اهميت دارد وبه عنوان يک پارامتر کليدي در تعيين فرآيندهاي تصميمگيري در استراتژي رقابتي عمل‌ ميکند. ويژگي ريسک پذيري، بيشتر شهودي است تا تحليلي و نيازمندسرمايه‌گذاري منابع انساني و مالي قابل ملاحظه است (مورگان و استرنگ 2003 ، ونکاترمن1986).
2-1-1) تعاريف‌ استراتژي‌
“چندلر” كه‌ براي‌ اولين‌ بار واژة‌ استراتژي‌ را بكار برد، خود آن‌ را به‌ اين‌ صورت‌ تعريف‌ كرد: “استراتژي ‌به‌ معناي‌ تعيين‌ هدفهاي‌ بلندمدت‌ يك‌ سازمان‌ و گزينش‌ مجموعة‌ اقدامات‌ و تخصيص‌ منابع‌ لازم‌ براي ‌دستيابي‌ به‌ اين‌ هدفهاست”. وي‌ براي‌ اولين‌ بار نيز تفاوت‌ بين‌ استراتژي‌ و تاكتيك‌ را درقالب‌ تعريف‌ تصميم‌هاي‌ استراتژيك‌ (كه‌ با سلامت‌ بلند مدت‌ سازمان‌ سروكار دارند) و تصميم‌هاي‌تاكتيكي‌ (كه‌ بيشتر به‌ فعاليتهاي‌ روزمره‌ مربوط‌ مي‌شوند) مطرح‌ كرد (پارک و جانگ، 2013)
هنري‌ مينتزبرگ به عنوان يکي از متأخرين در اين حوزه براي استراتژي چهار معني را پيشنهاد‌ مي‌کند‌‌:
استراتژي به معني طرح، تهديد، الگو و ديدگاه استراتژي را به اعتبار معني كلمه مي‌توان “سوق دادن، گسيل داشتن، فرستادن، بردن و پاييدن” بيان كرد‌‌. گمان مي‌رود كه اين كلمه عطف به دانش و هنر يك ژنرال قديمي يوناني به نام ” استراتگوس ” به كار برده شده است. در بعضي از منابع لاتين هم استراتژي از مفهوم ” استريتوم ” و به معناي راه، مسير و يا بستر رودخانه بيان شده استت. علي رغم اختلاف درخصوص ريشه كلمه با يك نگرش كلي مي‌توان گفت هر دو تعريف مفاهيم مشابهي را در بردارند كه اين نكته نشان دهنده صحت و اتفاق آراست.
استراتژي شرکت را‌ مي‌توان شناسايي هدف اساسي، طرحها و اقدامات سازمان براي رسيدن به آن هدف تعريف کرد. روشن است که اين تعريف فقط يکي از ده‌ها تعريف اين مفهوم است. اما آنچه اهميت دارد ذکر اين نکته است که با تغيير شرايط هدف هم تغيير خواهد کرد. به عنوان مثال مديران شرکت اپل22 در سال‌هاي اوليه فعاليت، هدف خود را فراهم کردن کار براي مالکان، کارکنان و دوستان شرکت تعريف کرده بودند اما بارشد شرکت اين هدف اساسي تغيير کرد و هدف‌هاي جديدي مانند ارضاي نيازهاي مصرف‌کنندگان مورد توجه قرار گرفت. همچنين در سالهاي اخير تعدادي از استراتژيست‌هاي شرکت‌‌ها به اين نتيجه رسيدند که آن‌ها بايد در جامعه داراي نقش بوده و فراتر از هدف‌هاي مرتبط با سهامداران، کارکنان و اعضاي وابسته به شرکت عمل نمايند (صالحي،1391).
استراتژي يعني هنر برنامه ريزي و هدايت عملياتي و براي اينکه از تاکتيک متمايز شود بايد داراي 3 ويژگي باشد: 1- گستره عملياتي بيشتري دارد. 2- دوره زماني بلندتري دارد.3- جابجائي انبوه نيروها (پارک و جانگ، 2013).
گروه مشاوران بوستون: استراتژي امري مربوط به جايگاه سازمان در‌ ميدان رقابتي‌ مي‌باشد‌‌.
گروه مشاوران مکنزي: استراتژي عبارتست از درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن يا به عبارتي: جهت‌گيري کل سازمان و تعيين چنين جهتي مستلزم اين است که مديريت ارشد سازمان و تيم برنامه‌ريزي تفکر خود را روي مقصد استراتژيک سازمان متمرکز کند تا چگونگي رسيدن به مفاهيم استراتژي شامل:
-هدف‌هاي بلندمدت، عمليات عمده و چگونگي تخصيص منابع را تعيين و اعلام‌ مي‌کند‌‌.
– حوزه‌هاي فعاليت را که سازمان در آن فعال است يا قرار است فعال باشد را انتخاب‌ مي‌کند.
– سعي‌ مي‌کند در هر يک از واحدهاي تجاري با توجه به نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهديدها مزيت‌هاي رقابتي پايدار ايجاد‌ کند‌‌.
– وظايف شاخص و عمده مديران را در سطح کل سازمان تبيين‌ مي‌کند‌‌.
– يک الگو يا مجموعه سازگار و يکپارچه از تصميمات را ايجاد‌ مي‌کند‌‌.
– ارزشهاي اقتصادي و غير اقتصادي را که‌ مي‌خواهد براي ذينفعان بوجود آورد تعريف‌ مي‌کند‌‌.
– مقاصد و نيات و جهت‌گيري‌هاي موسسه را بيان‌ مي‌کند (صالحي،1391).
از زماني‌ كه‌ “چندلر” واژة‌ استراتژي‌ و تعريف‌ خود را از آن‌ ارائه‌ كرد تاكنون‌ هر دانشمندي‌ فراخور نگرش‌ خود تعريفي‌ از استراتژي‌ ارائه‌ كرده‌ است‌: “چافي،1985‌” اين‌ تعريف‌ها را در سه‌ مدل‌ دسته‌ بندي ‌مي‌كند (رضايي و عازم، 1390):
مدل‌ 1) استراتژي‌ خطي‌
مدل‌ اول‌، استراتژي‌ خطي‌ است‌ كه‌ بر برنامه‌ريزي‌ تأكيد دارد. واژة‌ خطي‌ به‌ اين‌ دليل‌ برگزيده‌ شده‌است‌ كه‌ اين‌ مدل‌ بيان‌ كنندة‌ اقدامهاي‌ متدولوژيك‌، هدايت‌ شده‌ و ترتيبي‌ در برنامه‌ ريزي‌ است. تعريف “چندلر” از استراتژي‌ در همين‌ مدل‌ قرار مي‌گيرد. براساس‌ اين‌ مدل‌، استراتژي‌ از تصميم‌ها، اقدامها وبرنامه‌هاي‌ مرتبط‌ به‌ هميديگر‌ تشكيل‌ شده‌ است‌ كه‌ هدف‌هاي‌ حياتي‌ سازماني‌ را تنظيم‌ و حصول‌ آن‌ها راتضمين‌ مي‌كنند. هم‌ هدفها و هم‌ وسايل‌ دستيابي‌ به‌ آن‌ها، هر دو از نتايج‌ تصميم‌هاي‌ استراتژيك‌ هستند. براي‌ دست‌ يافتن‌ به‌ اين‌ هدفها، سازمانها روابط‌ خود را با محيط‌ ار طريق‌ تغيير محصولات‌ يا بازارهايشان ‌يا انجام‌ ديگر اقدام‌هاي‌ كار آفرينانه‌ تغيير مي‌دهند. اصطلاحات‌ مرتبط‌ با اين‌ مدل‌ شامل‌ برنامه‌‌ريزي‌استراتژيك‌، فرمولبندي‌ استراتژي‌ و اجراي‌ آن‌ استراتژي‌ هستند.
در اين‌ مدل‌، مديران‌ سازمان‌ براي‌ چگونگي‌ برخورد با رقبا در جهت‌ دستيابي‌ به‌ هدفهاي‌ سازماني‌، برنامه‌ريزي‌ مي‌كنند.
مدل‌ 2) استراتژي‌ انطباقي‌
تعريف‌ “هوفر” از استراتژي‌ كه‌ آن‌ را “مرتبط‌ با ايجاد بين‌ فرصتها و مخاطراتي‌ كه‌ در محيط‌ خارجي‌وجود دارند و توانايي‌ها و منابع‌ سازمان‌ براي‌ استفاده‌ از اين‌ فرصتها” مي‌داند، مدل‌ استراتژي‌ انطباقي‌ را به‌خوبي‌ بيان‌ مي‌دارد.
از سازمان‌ انتظار مي‌رود كه‌ همواره‌ شرايط‌ داخلي‌ و خارجي‌ را ارزيابي‌ كند. ارزيابي‌ باعث‌ مي‌شود كه‌سازمان‌ خود يا محيط‌ مرتبط‌ با خود را تعديل‌ نمايد كه‌ بدين‌ ترتيب‌ تعادل‌ رضايت‌بخشي‌ بين‌ فرصت‌ها ومخاطرات‌ محيطي‌ از يك‌ طرف‌ و قابليت‌ها و منابع‌ سازماني‌ از طرف‌ ديگر پديد آيد.
اين‌ مدل‌ با مدل‌ خطي‌ چند تفاوت‌ دارد. اول‌ اينكه‌ در اين‌ مدل‌ نظارت‌ محيطي‌ و ايجاد تغييرات‌ به‌صورت‌ همزمان‌ و مداوم‌ صورت‌ مي‌پذيرد. دوم‌، مدل‌ انطباقي‌ آن‌ چنان‌ كه‌ در مدل‌ خطي‌ چنين‌ است‌، بر تصميم‌ دربارة‌ هدفها تأكيد نمي‌ورزد. سوم‌، اين‌ مدل‌ علاوه‌ بر اينكه‌ تغييرات‌ اساسي‌ در محصولات‌ و بازارها را مانند مدل‌ خطي‌ ملحوظ‌ مي‌دارد، تغيير در الگو، بازاريابي‌، كيفيت‌ و ساير جنبه‌هاي‌ محصول‌ رانيز در بر دارد. چهارم‌، اين‌ مدل‌ به‌ برنامه‌ ريزي‌ اهميت‌ كمتري‌ مي‌دهد. بنابراين‌ استراتژي‌ را كمتر متمركزدر حوزة‌ مديريت‌ ردة‌ بالاي‌ سازمان‌ مي‌داند و آن‌ را بيشتر چند جنبه‌اي‌ و نسبت‌ به‌ مدل‌ خطي‌ كمتر به‌هم‌ پيوسته‌ فرض‌ مي‌كند. در نهايت‌، محيط‌ در اين‌ مدل‌، بصورت‌ يك‌ سيستم‌ پيشتيباني‌ كننده‌ از حيات‌سازمان‌، متشكل‌ از روندها، وقايع‌، رقبا و افراد و سازمانهاي‌ ذينفع‌ ملاحظه‌ مي‌شود.

مدل‌ 3) استراتژي‌ تفسيري‌
مدل‌ استراتژي‌ تفسيري‌ به‌ موازات‌ علايق‌ اخير در فرهنگ‌ سازماني‌ و مديريت‌ سمبليك‌ و در خارج ‌از حوزة‌ ادبيات‌ استراتژي‌ توسعه‌ و رشد يافته‌ است. پارامترهاي‌ ظهور اين‌ مدل‌ هنوز هم‌ روشن‌ نيستند. هر چند عقيده‌اي‌ وجود دارد كه‌ اين‌ مدل‌ را بيشتر مبتني‌ بر يك‌ قرارداد اجتماعي‌ مي‌داند تا ديدي ‌بيولوژيكي‌ يا ارگانيستي‌ از سازمان‌ كه‌ به‌ خوبي‌ با مدل‌ تطبيقي‌ سازگاري‌ دارد. ديدگاه‌ قرارداد اجتماعي‌ سازمان‌ را به‌ شكل‌ مجموعه‌اي‌ از توافقات‌ همكاري‌ مي‌داند كه‌ به‌ همراه‌ افراد با آزادي‌ كامل‌ وارد سازمان‌ مي‌شوند. حيات‌ سازمان‌ به‌ توانايي‌ آن‌ در جلب‌ افراد براي‌ همكاري‌ در تبادل‌ منافع‌ دو جانبه ‌وابسته‌ است.
2-1-2) استراتژي و انواع آن
فرد آر. ديويد در کتاب مديريت استراتژيک خويش، انواع استراتژي را در دو بخش اصلي و فرعي طبقه بندي کرده است که در اين بخش به صورت خلاصه به اين طبقه بندي اشاره مي‌کنيم:
2-1-2-1) استراتژي‌هاي اصلي:
استراتژي ثبات23: استراتژي ثبات به مفهوم حفظ موقعيت موجود است و اين در حالي است که اولاً شرکت يا وضعيت مناسبي داشته و تهديد خاصي در آينده متوجه آن نمي باشد. ثانياً امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نيستند يا زمان و شرايط محيطي اجازه آن را نمي دهد.
استراتژي کاهش24 : در حالتي که بنا به هر دليلي شرکت درصدد کاهش حجم فعاليتهاي موجود باشد، از اين استراتژي استفاده‌ مي شود. انتخاب اين استراتژي نشانگر ضعف نيست، بلکه به علت تغيير اولويتها‌ مي توان تخصيص منابع را از محصول داراي اولويت کمتر به اولويت بيشتر منتقل نمود.
استراتژي توسعه25: بر خلاف استراتژي کاهش بوده و در شرايطي است که شرکت به دنبال افزايش و گسترش فعاليتهاي موجود باشد.
استراتژي رهبري هزينه26: هدف از اين استراتژي برتري در رقابت از طريق توليد محصول با کمترين هزينه ممکن نسبت به رقبا‌ مي‌باشد. بدين منظور روش پيشنهادي پرتر توليد در حجم زياد و با قيمت کم که اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقياس27 مي نامند،‌ مي‌باشد. در اين استراتژي شرکت اقدام به توليد و عرضه محصولات استاندارد‌ مي‌کند که بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري کاهش‌ ميابد.
استراتژي متمايز سازي28 : کسب برتري رقابتي از طريق توليد محصولي که از ديدگاه مشتريان در مقايسه با محصولات مشابه منحصر بفرد و داراي خصوصيات ويژه باشد. مقصود از استراتژي متمايز ساختن محصول اين است که محصولات و خدماتي عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول يا خدمتي منحصر بفرد تلقي شوند و به مشترياني عرضه شود که نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادي نشان نمي دهند.
استراتژي تمرکز29: تمرکز در بخش معيني از بازار براي محدود کردن دامنه فعاليت. با محدود شدن دامنه فعاليت، امکان متمرکز کردن منابع ميسر شده و يک برتري رقابتي نسبت به رقبا بدست‌ مي‌آيد. مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص اين است که نيازهاي گروه هاي کوچکي از مصرف کنندگان تأمين شود.

2-1-2-2) استراتژي‌هاي فرعي
1) استراتژي‌هاي يکپارچه ساز
* افقي: تملک و يا کنترل بر روي شرکت‌هاي رقيب.
* رو به جلو: تملک و يا کنترل بر روي توزيع کنندگان و خرده فروشان.
* رو به عقب: تملک و يا کنترل بر روي تأمين کنندگان.
2) استراتژيهاي متمرکز
* رسوخ در بازار: افزايش سهم بازار محصولات و يا خدمات از طريق تلاشهاي بيشتر

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید