بازاريابي.
* توسعه بازار: عرضه محصول و يا خدمات فعلي در مناطق جغرافيايي جديد.
* توسعه محصول: افزايش فروش از طريق بهينه سازي محصول و يا خدمات فعلي و يا ارائه محصول و يا خدمات جديد‌‌.
3) استراتژي‌هاي تنوع
* تنوع همگن: در اين استراتژي شركت مي‌كوشد محصولات خدماتي جديد ولي مرتبط بر محصولات و خدمات خود بيفزايد.
* تنوع غير همگن: در استراتژي تنوع ناهمگون شركت محصولات و خدماتي جديد ولي بي ربط ( نسبت به محصولات و خدمات اصلي خود ) با بازار عرضه مي‌کند.
* افقي: مقصود از اين استراتژي اين است كه شركت محصولات و خدماتي جديد ولي بي ربط، به محصولات و خدمات خود مي افزايد و به مشتريان كنوني خود عرضه مي‌کند.
4) استراتژي همکاري مشترک30: در همکاري مشترک، هدف بهره گيري از سينرژي ناشي از به هم پيوشتن چندين شرکت جهت ارائه محصولات مشخص و بصورت مشترک‌ مي‌باشد. در اثر اين همکاري حاصل به مراتب بيشتر از حاصل جمع جبري تک تک فعاليتهاي آن شرکت‌ها خواهد بود. از طرفي در اثر اين همکاري، رقابت کاهش پيدا کرده در نتيجه ميزان ريسک نيز پائين‌ مي‌آيد.
5) استراتژي نوآوري31 :يکي از پايدارترين روشهاي گسترش و توسعه، استراتژي نوآوري است. در اثر نوآوري در محصولات و ارائه محصولات جديد يا اصلاح شده به بازار، مزيتهاي جديد رقابتي براي سازمان ايجاد‌ مي گردد. اگر اين روند ادامه يابد، سازمان‌ مي‌تواند به راحتي رهبري بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالي خارج گردد.
6) استراتژي گسترش بازار32: در صورتيکه محصولات در بازار با موفقيت روبرو شوند،‌ مي توان با افرودن محدوده هاي جغرافيائي ديگر يا وارد شدن در ساير قسمتهاي بازار مثل اقشار ديگر مصرف کننده در همان بازار و … ميزان فروش را بالا برد. در اين حالت اصطلاحاً‌ مي گويند: ” فروش محصولات موجود در بازارهاي جديد “
در اين استراتژي شركت مي كوشد تا خدمات و محصولات جديد را به مناطق جغرافيايي جديد عرضه كند. ( استراتژي توسعه بازار)
7) استراتژي گسترش محصول33: يکي از پايدارترين روشهاي گسترش و توسعه، استراتژي نوآوري است. در اثر نوآوري در محصولات و ارائه محصولات جديد يا اصلاح شده به بازار، مزيتهاي جديد رقابتي براي سازمان ايجاد‌ مي گردد. اگر اين روند ادامه يابد، سازمان‌ مي‌تواند به راحتي رهبري بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالي خارج گردد.
مقصود از توسعه محصول اجراي يكي از استراتژي هايي است كه در اجراي آن شركت مي كوشد از طريق بهبود بخشيدن يا اصلاح محصولات و خدمات كنوني بر ميزان فروش بيفزايد. (استراتژي توسعه محصول)
8) استراتژي عقب گرد34: در اين حالت شرکت موقتاً يا بطور دائم اقدام به کاهش عمليات يا فعاليتهاي توليد محصولات‌ مي نمايد. البته اين کاهش لزوماً بد نيست، چرا که بدين طريق شرکت‌ مي‌تواند منابع مورد نياز ساير بخشهائي که موفق تر بوده اند را تأمين نمايند.
9) استراتژي حذف محدود35 : در صورت عدم کارائي استراتژي عقب گرد در محصولي، سراغ اين استراتژي گرفته‌ مي شود. در اين حالت شدت کاهش، بيشتر شده و منجر به حذف بخشي از محصول يا بخشي از مدلها و …‌ مي گردد.
10) استراتژي حذف کامل36: در صورتي که استراتژي حذف محدود هم کارگر نيافتد، در آنصورت اقدام به فروش يا حذف کامل محصول يا خط تولِيد آن‌ مي نمايند.
11) استراتژي بازنگري37: از استراتژي بازنگري در صورتي استفاده‌ مي شود که به دنبال آن و به منظور تقويت مواضع موجود از اين استراتژي استفاده‌ مي شود. در اين حالت براي کاهش هزينه ها و تخصيص بتر منابع با توجه به اولويتها يا تقويت مواضع موجود يک بازنگري در سازمان به عمل‌ مي‌آيد.
12) استراتژي حفظ وضعيت موجود38: در صورتيکه از استراتژي ثبات پيروي شود و لزومي به تغييرات چه جزئي و چه کلي نباشد اصطلاحاً‌ مي گويند از استراتژي حفظ وضعيت موجود استفاده شده است.
13) استراتژي‌هاي تدافعي
* مشاركت39: در اجراي اين استراتژي دو يا چند شركت يك شركت تضامني موقت يا كنسرسيوم تشكيل مي دهند و از فرصت پيش آمده بهره برداري مي نمايند.
* كاهش40: زماني يك سازمان از استراتژي كاهش استفاده مي‌کند كه مي خواهد با گروه بندي جديد در دارايي‌ها و هزينه ها سير نزولي فروش و سود را معكوس نمايد.
* واگذاري: اغلب، شركت بخشي از واحدهاي خود را مي فروشد تا براي سرمايه گذاري خاص يا خريد شركت هاي ديگر تأمين اعتبار نمايد. گاهي فروش بخشي از شركت مي‌تواند به عنوان بخشي از استراتژي مبتني بر تجديد ساختار به حساب آيد
* انحلال41: فروش تمامي دارايي‌ها به ارزش واقعي را انحلال شركت مي نامند. انحلال به عنوان نوعي شكست به حساب آمده است ولي، شايد اقدام مزبور بهتر از اين باشد كه شركت كار خود را ادامه دهد و شاهد زيان هاي سنگين باشد.
* تركيب42: بسياري از شركتها درصدد بر مي آيند دو يا چند استراتژي را به صورت همزمان در هم تركيب نمايند، ولي اگر دامنه اين فعاليت بيش از اندازه گسترش يابد استراتژي مبتني بر تركيب داراي خطرات بسيار سنگين خواهد بود.
2-1-2-3) استراتژي‌هاي رقابتي
استراتژيهاي رقابتي، طبق نظر مايكل پورتر، سه زمينه قابل بررسي است. گاهي شركتها به دليل شرايط ويژه اي كه دارند مي توانند قيمت تمام شده كمتري از ديگران داشته باشند و به همين دليل داراي توان رقابت در زمينه قيمت گذاري اند؛ مانند شركتهايي كه با منابع ارزان تر، نيروي انساني مناسب تر و استفاده از ظرفيت توليدي بيشتر، داراي هزينه تمام شده مطلوب تري نسبت به رقبا هستند. همين عامل توان رقابتي آنان در صحنه بازار مي‌شود و در واقع آنان تعيين كننده قيمت در بازار نيز خواهند بود.
در مواردي نيز ممكن است مهم‌ترين توان رقابتي شركتها ناشي از متمايز بودن هر يك از عناصر آميخته بازاريابي باشد؛ مانند متمايز بودن نوع رنگ، بسته‌بندي، ظاهر و مدل، خدمات پس از فروش، قيمتها و شيوه دريافت آن، كانال‌هاي توزيع و نوع تبليغات. همين عوامل باعث جذب و جلب انواع مشتريان بازار مي‌شود و سهم بازار شركت را نسبت به رقبا تقويت مي كند. سومين استراتژي رقابت را مي توان در نوع انتخاب بازارها جستجو كرد كه آن را “بازار كانون” مي نامند؛ يعني انتخاب گوشه يا بخشي از يك بازار و نفوذ عميق در آن به گونه‌اي كه رقبا نتوانند يا نخواهند به مقابله با آن بپردازند(روستا و همکاران،1388).
مفهوم راهبرد تا حد زيادي با مفهوم رقابت عجين و آميخته است و رقابت تأثير زيادي در تعيين اهداف عالي براي يک مجموعه و رشد آن مجموعه دارد. بنابراين نبايد رقابت و وجود رقيب را به عنوان بدشانسي تلقي کرد. رقابت در يك صنعت، نه تنها در حوزه‌ي كاري آن و در ارتباط با ساير صنايع و شركتها معني مي‌يابد، بلكه در تقسيم سهام يك صنعت بين سهامداران آن نيز وجود دارد. به عبارت ديگر رقابت در زيربنايي‌ترين بخشهاي يك صنعت و يا سازمان نيز به چشم مي‌خورد. به طور كلي محركهاي رقابت براي يك صنعت عبارتند از:
1) قدرت مشتري؛
2) قدرت تأمين‌كنندگان؛
3) شركتهاي نوپا (داراي پتانسيل ورود و رقابت)؛
4) كالاهاي جايگزين.

مجموع قدرت اين محركهاي رقابتي مشخص‌كننده‌ي پتانسيل سودآوري يك صنعت هستند. اين پتانسيل سودآوري از حد بسيار بالا در مورد صنايعي كه بازگشت سرمايه‌ي بالايي دارند (مانند صنايع مرتبط با نفت، نوشيدنيها، لوازم آرايشي) تا حد پايين در مورد صنايعي كه بازگشت سرمايه‌ي كمي دارند (مانند صنايع لاستيك‌سازي، فولاد و…) تغيير مي‌كند. به عبارت ديگر هر قدر سودآوري يك صنعت بيشتر باشد، محركهاي رقابتي نيز در آن با قدرت بيشتري حضور مي‌يابند(لويت43، 2005).
اما از طرفي از ديدگاه اقتصاددانان، در يك صنعت كاملاً رقابتي، ورود به عرصه‌ي رقابت نسبتاً ساده اما به دست آوردن جايگاه مناسب در آن دشوار است. اين دسته از صنايع براي سرمايه‌گذاريهاي درازمدت مناسب نمي‌باشند. چرا كه هر قدر عوامل رقابتي يك صنعت ضعيفتر باشند، شرايط بهتري براي كار در آن صنعت در درازمدت وجود دارد. به هر حال در هر صنعتي، مدير و يا شخص تصميم‌گيرنده بايد كليه‌ي عوامل را شناسايي كرده و بر آن اساس، نقاط قوت و نقاط ضعف خود را و نيز موقعيت و جايگاه خود در عرصه‌ي رقابت با ديگر صنايع را تعيين كند. يعني به عنوان مثال تعيين كند كه چه عواملي باعث تهديد موقعيت آن صنعت از جانب تازه‌واردان مي‌شود و يا چه عواملي قدرت چانه‌زني تأمين‌كنندگان را افزايش مي‌دهد؟ اطلاع از اين مسائل به مدير كمك مي‌كند كه تهديدات اصلي و فرصتهاي ممكن در عرصه‌ي رقابت را بشناسد و راه درست براي ادامه‌ي فعاليت را تشخيص دهد.
2-1-3) راهبردهاي تجاري در بازارهاي رقابتي
ماهيت تدوين راهبرد عبارتست از مرتبط كردن يك شركت به محيط اطرافش ماهيت رقابت در يك صنعت و چگونگي تدوين راهبرد ها ي رقابتي توسط شركت بستگي به نيروهاي رقابتي موجود در مبادلات بازاري شركت دارد. در مواجهه با نيروهاي رقابتي، اصولا سه نوع راهبرد عمومي براي پيشي گرفتن بر ديگر رقباي يك شركت در صنعت وجود دارد كه از ميان سه راهبرد رهبري در هزينه، راهبرد تمركز، راهبرد تمايز، در اين تحقيق به راهبرد هاي تمايز و رهبري در هزينه پرداخته شده است.
2-1-3-1) راهبرد تمايز پورتر
در راهبرد تمايز فعاليت هاي شركت بر تهيه و ساخت محصول و يا خدمتي منحصر به فرد متمركز مي گردد. در اين راهبرد شركت تلاش مي كند تا با ارايه محصولاتي منحصر به فرد، قيمتي بالاتر از حد معمول را از مشتريان دريافت نمايد. نكته ديگر آنكه اعمال راهبرد تمايز در توليد محصولات و اثرات آن بر بسته بندي كالاها، در ويژگي هاي خاصي از بسته بندي شركت ها متبلور مي گردد كه از جمله آنان به مواردي هم چون طراحي، اندازه و رنگ مي توان اشاره نمود. اين گونه ويژگي ها به عنوان ويژگي هاي برانگيزاننده مشتريان در ترغيب و جذب آنان به خريد محصولات بارزتر خواهد بود(ويسون و همکاران، 1386). هدف در راهبرد تمايز شامل موارد زير مي شود:
1) كسب سهم ويژه اي در بازار
2) فروش به مشتريان خاص
3) وفادار شدن مشتريان به محصول
مقياس راهبرد تمايز شامل تکرار کاربرد نوآوري محصول، تمايل غلبه کردن بر رقبا در بازار، نوآوربودن ، پيگيري رقابت جسورانه و سطح ريسک مي باشد . مقياس راهبرد رهبري هزينه ، اندازه گيري گستره حداقل سازي هزينه ها، کاربرد کنترل هزينه در تمام شرکت و جسارت در فرايند تصميم‌گيري را شامل مي شود. ديدگاه اساسي در ايجاد مزيت رقابتي از طريق راهبرد تمايز، معرفي محصولات نوآورانه است که مـنحصر به فردتر از محصولات رقبا هستند‌. راههايي كه شركتها مي توانند محصول يا خدماتشان را متمايز سازند:
1)ظاهر كالا: يكي از راههايي كه مي توان توسط آن روي قوه ادراك و احساس مشتري تاثير گذاشت ايجاد خاصيتي ويژه درظاهر كالا يا خدمات فروشي است.
2) ايجاد ارتباط بين وظايف مختلف (توسعه خط محصول): يكي ديگر از راههاي ايجاد تمايز در كالا برقراري ارتباط و پيوند بين بخشهاي مختلف در شركت مي باشد. از نمونه اين كاراتصال دو بخش فروش و خدمات رساني در شركت مي باشد(ايرلاند و وب، 2009).
3)تنظيم وقت: معرفي يك محصول جديد فقط در زمان صحيح مي تواند به تمايز آن منجر شود.از آنجا كه دراين راهبرد هدف ارائه محصول جديد پيش از ساير رقبا مي باشد بايد در نظر داشت كه اولين حركتها در اين جهت بايد باتنظيم زمان و سرعت مناسب انجام شود.
4)موقعيت فيزيكي (راحتي دسترسي مشتري): اگر شركت در محلي واقع باشد كه مشتريان بتوانند راحت به كالاي آن دسترسي داشته باشند،اين يك امتياز براي آن شركت در ايجاد تمايزنسبت به رقبا مي باشد.
5) آميختن محصولات: آميختن كالاها يا خدماتي كه توسط يك شركت ارائه مي شود نيز مي تواند به عنوان يك منبع ايجاد تمايز محسوب شود.
6)

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید